Einkauf im Verbund

Kooperationen von Unternehmen stellen heutzutage eine Notwendigkeit dar. Sie sind keineswegs neu, nur haben sich die Ausprägungsformen unter dem Wettbewerbsdruck vervielfacht. Sie reichen heute von Projektgenossenschaften über strategische Allianzen und Wertkettenkooperationen (Hersteller-Zulieferer- bzw. Händler-Hersteller-Beziehungen) bis hin zu Unternehmensnetzwerken. Die klassische Form der Kooperation von Handelsunternehmen ist allerdings die gemeinsame Beschaffung von Waren über Verbundgruppen. So wird auch der Begriff Einkaufsvereinigung in Ermangelung einer weiterreichenden Begriffswahl noch heute als Synonym für ein umfassendes System mit Einkauf, Marketing und Dienstleistung gesehen.

1 Rahmenbedingungen
Etwa bis in die 1960er Jahre waren die Verbundgruppen reine Beschaffungsorganisationen, erst danach wurden die ersten Serviceleistungen für die Mitglieder durchgeführt. In der Folgezeit entwickelten sich die Verbundgruppen mehr und mehr zum Marketingverbund, was sich in Werbekonzeptionen für die Mitglieder wie auch in Vertriebsschienen- und Betriebstypenkonzeptionen niederschlug. Die Aufgabenstellung der Verbundgruppen hat sich somit im Zeitablauf deutlich verändert, und der Wettbewerbsdruck zwingt in nahezu allen Branchen zu weiteren Neuausrichtungen. In der strategischen und operativen Ausrichtung werden sich die Verbundgruppen stärker an dem Franchisegedanken ausrichten müssen, ohne jedoch den rechtlichen Hintergrund zu besitzen. So erklärt sich die noch vergleichsweise geringe Verbindlichkeit der Anweisung von Verbundgruppenzentralen aus der Tatsache, dass die Gründung der Verbundgruppen häufig durch die Initiative der Mitglieder erfolgte.

Motive für die Kooperation von Unternehmen:

Ausgangspunkt der Beziehung ist der gemeinsame Einkauf der Mitglieder, der allerdings nicht auf ein bestimmtes Einkaufsvolumen festgelegt ist. Den Mitgliedern einer Einkaufsvereinigung ist es allerdings in der Regel nicht gestattet, einer weiteren Vereinigung der Branche beizutreten. Der Einkauf, der von der Zentrale abgewickelt wird, wird entweder aus einem Zentrallager oder als Streckengeschäft ausgeliefert. Beim Streckengeschäft werden die Waren nicht aus einem Zentrallager, sondern direkt vom Lieferanten an den Händler geliefert.

Beziehungen in Verbundgruppen:

Im Zuge des Wandels der Märkte kommen auf Einzelhändler zahlreiche neue Herausforderungen zu, die auch die Verbundgruppen des Handels zu einem Überdenken des operativen Geschäfts zwingen. Insbesondere die großen nationalen und internationalen Filialisten weisen gegenüber dem in Kooperationen vereinigten Handel erhebliche Wettbewerbsvorteile auf:
• zentral geführte Organisationsstruktur,
• einheitlicher Marktauftritt,
• Informations- und Logistikkonzepte,
• Beschaffungsvorteile durch Einkaufsbündelung,
• hohe Kapitalkraft.

2 Wettbewerbsdimensionen
Die folgenden Wettbewerbsdimensionen werden künftig von kaum zu überblickender Vielfalt geprägt sein:

1) Preis: Er bleibt das klassische Wettbewerbsinstrument.

2) Sortiment: Durch Vermischung der Sortimente treten völlig neue Wettbewerber auf - und zwar branchenübergreifend.

3) Service: Zunehmend wird über Serviceaggressivität versucht, Kunden an die Betriebe zu binden.

4) Werbung: Starker Werbedruck und Aussageaggressivität treten häufig an die Stelle von Konzeptionen.

5) Distribution: Der Aufbau nationaler Ketten durch Filialisierung oder Franchise bedrängt eingesessene Unternehmen.

6) Einkauf: Durch Einkaufskooperationen wird auch um die letzten Zehntel-Positionen gefeilscht - Single- und Global-Sourcing.

7) Blockbildung und Konzentration: Kooperationen und Fusionen, freundliche und feindliche Übernahmen, Systembildung bringen weiter Wettbewerbsdruck.

8) Standort: City, Stadtteile, Haupt-, Nebenstraße, Grüne Wiese und nicht-integrierte Zentren konkurrieren untereinander.

9) Technische Dimension: Die externe Multimedia-Technik verschärft den Wettbewerb, wird aber noch ergänzt und verstärkt durch umfangreiche betriebsinterne Techniken, die völlig neue Preisstrategien ermöglichen (zum Beispiel Scanning, EDI, Warenwirtschaftssysteme).

10) Systemwettbewerb: Der Handel wird zum umfassenden Systemanbieter, der die Produktion letztlich zu integrieren versucht (Beispiele sind Ikea oder H&M).

11) Wirtschaftsstufenwettbewerb: Die Industrie steigt selbst in die Distribution zum Endverbraucher ein.

12) Die internationale Dimension: Die großen Handelsgruppen internationalisieren sich in Ein- und Verkauf, neue ausländische Anbieter kommen auf den Markt.

13) Kampf um die Verbrauchsausgaben: Marktsättigung und Kaufunlust der Verbraucher führen zu verschärftem Wettbewerb der einzelnen Budgetpositionen untereinander: Ware oder Dienstleistung, Einkaufen oder Verreisen.

Die besonders wichtigen neuen Wettbewerbsdimensionen der nächsten Jahre (Nr. 9 bis 13) sind in der folgenden Übersicht zusammengefasst.

Die neuen Wettbewerbsdimensionen: (Quelle: BBE-Unternehmensberatung GmbH, Köln)

3 Strategische Allianzen
Die Zukunft des Handels, ja des gesamten Vertriebs ist gekennzeichnet durch einen Wettkampf der Systemgruppen. Dabei sind Industrie und Handel gleichermaßen betroffen, weil sich die Grenzen zwischen Industrie und Handel verschieben bzw. künftig sogar auflösen werden. Als Systeme bezeichnet man die Zusammenführung mehrerer Einzelelemente, wie zum Beispiel Unternehmen, Staaten oder auch einfach nur Menschen. Diese Systeme werden durch besondere Bindungen definiert, wie beispielsweise Verträge oder auch Beteiligungen. Dabei können diese Bindungen über anerkannte Grenzen hinweg gehen, sei es durch lose Kooperation, sei es durch Fusion etc. Das Ziel des Ganzen ist die Prozessoptimierung. Das bedeutet nichts anderes, als dass in der gesamten Kette der Aktivitäten Kosten gespart und Reibungsverluste aufgehoben werden sollen.

Markt verlangt Macht. Macht verlangt Masse, Masse an Umsatz, Masse an Ertrag, Masse an Ideen, Masse an Managementfähigkeit etc. Da viele Einzelunternehmen diese Masse nicht aufbringen können, ergibt sich eine entscheidende Konsequenz aus diesen Überlegungen: Das Zeitalter der strategischen Allianzen ist angebrochen, denn Masse verlangt Allianzen. Strategische Allianzen können einfache Kooperationen, Konzentration, Partner oder loses Beziehungsmanagement sein. Auch der deutsche Mittelstand wird Wege der Systembildung suchen und finden. Es ist jedoch bezeichnend, dass sich - abgesehen von Einkaufsvereinigungen - in der Regel relativ große Unternehmen zu strategischen Allianzen zusammenfinden.

Die folgende Übersicht macht deutlich, dass es nur zwei Alternativen gibt - Kooperation und Systembildung oder den Markt verlassen:

4 Erfolgsfaktoren
Um eine Kooperation letztlich erfolgreich zu gestalten, sind folgende Grundsätze beachtenswert (in Anlehnung an: FAZ-Info-Dienste):

1) Ein übergeordnetes, möglichst faszinierendes Ziel, das von den Partnern nur gemeinsam erreicht werden kann. Das ist der harte Kern in der etwas schwammigen Forderung nach visionärem Management. Je faszinierender das Ziel, desto größer die Bereitschaft zur Kooperation und dadurch die Auswahl zwischen den Interessenten und schließlich die Qualifikation der Partner.

2) Die Kooperation muss den Partnern deutlich lohnender erscheinen. Ihr Vorteil darf sich nicht erschöpfen, denn sonst beginnen gerade die Tüchtigsten abzudriften, und die inneren Verteilungskämpfe setzen ein.

3) Die Synergiegewinne - das heißt der Grad der gegenseitigen Ergänzung der Partner in Richtung auf das gemeinsame Ziel - müssen möglichst groß, die gegenseitigen Interessen, Überschneidungen und Konflikte möglichst gering sein.

4) Zwischen dem Beitrag der einzelnen Partner und ihrem Anteil am gemeinsamen Erfolg muss eine möglichst große Transparenz – also Klarheit und Übersichtlichkeit - herrschen.

5) Soviel Freiheit für den einzelnen Partner wie möglich, nicht mehr Bindung als nötig.

6) Möglichst kurze Kommunikations- und Entscheidungswege.

7) Möglichst große Gerechtigkeit und dadurch wachsendes Vertrauen: Es darf keiner die anderen ausnutzen, aber auch keiner ausgenutzt werden, denn beides schlägt auf Dauer zurück.

Interessant ist, dass sogar die Verbraucher aus ihrer Sicht Vorteile darin finden, wenn Händler Kooperationen bzw. Verbundgruppen angehören, wie die folgende Übersicht verdeutlicht:

Vorteile aus Verbrauchersicht (Quelle: Freter / Rothagen / Baumgarth und BBE in: FFH Jahrbuch Handelsforschung 2000/01)

Kooperation und Partnerschaft sind die Grundlagen der Systembildung. Nicht immer gelingen die Vorhaben, aber fünf Schritte auf dem Weg zu einer erfolgreichen Partnerschaft lassen sich katalogisieren:

1. Marktumfeld
Analyse des relevanten Unternehmensumfeldes

• Konkurrenten
• Kunden
• Eigener Marktanteil

2. Nutzen der Kooperation
Prüfpunkte

• Festlegung der Unternehmensziele
• Überprüfung der strategischen und operativen Position
• Festlegung der Entscheidung für eine Kooperation

3. Konzeptionelle Gestaltung
Bestimmung der Kooperationsart

• Horizontal (Einkauf von Pertnern aus einer Branche)
• Vertikal (Entwicklung durch Lieferanten und Kunden aus einer Branche)
• Diagonal (Entwicklung durch Firmen unterschiedlicher Branchen)

4. Partnerwahl
Sicherung einer tragfähigen Partnerschaft, die für alle Partner von Nutzenm ist. Überprüfung

• grundsätzlicher
• strategischer
• kultureller
• persönlicher

Paßfähigkeit der Partner.

5. Management und Controlling
Sicherstellung eines reibungslosen Funktionierens der Kooperation

• Aufbau
• Ablauf
• Führung
• Vertragsgestaltung
• Erfolgskontrolle

(Quelle: Deutsche Gesellschaft für Mittelstandsberatung; Impulse)

Die Ursachen für diese Trends liegen in den Problemen der alten Verbundgruppen:

1. Scharfer Wettbewerb durch Filialisten und Franchise-Gruppen » Einheitlichkeit, deshalb einfachere Strategie-Umsetzung
2. Inhomogenität beschränkt auf Einkaufsmacht: zu große Sortimentsvielfalt
3. Mangelnde Entscheidungsgeschwindigkeit » Instanzen-Vielfalt
4. Mangelndes Zentral-Marketing
5. Mangelnde Masse
6. Mangelnde Profilierung
7. Mangelnde finanzielle Ausstattung
8. Unzureichende personelle Ausstattung

Vorteil: »» Selbständige Kaufleute agieren anders als angestellte Filial-Leiter
 

Die Problembereiche mittelständischer Verbundgruppen im Einzelhandel sehen wie folgt aus:

Problembereiche mittelständischer Verbundgruppen im Einzelhandel (Quelle: Ahlert, Franchising & Cooperation)

6 Strategiekonzepte
Da Verbundgruppen per Definition eine Gruppe von mehreren Unternehmen sind, muss eine Klammer her, um das individuelle Streben nach Vielseitigkeit durch ein Konzept der Einheitlichkeit zu ersetzen. Diese Klammer zur Einheitlichkeit stellt optimal die Marke dar. Einheitliches Marketing kann nur gelingen, wenn ein Name im Vordergrund steht und nicht der Name von Hunderten einzelner Mitglieder. Die einheitliche Marke der Verbundgruppe ermöglicht den schlagkräftigen gemeinsamen Auftritt und damit die gemeinsame Profilierung durch die Gruppe.

Es gibt verschiedene Wege und Strategien, um sich mit dem Thema Marke in Handel und Verbundgruppen zu beschäftigen.

Die Eigenständigkeit der Mitglieder muss allerdings trotz aller Zentralität erhalten bleiben, denn Individualisierung ist ein Basistrend. Das unternehmerische Potenzial muss zur individuellen Feinabstimmung vor Ort - und zwar hinsichtlich Konzept, Mitarbeiterführung und Kundenkontakt - genutzt werden. Das Ganze geschieht auf der Basis stringenter Systembildung hinsichtlich einheitlicher Globalkonzepte für Ware, Einkauf, Werbung, Logistik, Marke, Information, etc.

7 Kernkompetenzen
Die Kernkompetenzen einer Verbundgruppe sollten die Kernkooperationsfelder sein - jeweils auf die betreffende Branche bezogen. Damit sind im Prinzip die Dinge gemeint, die grundsätzlich zu einer Verbundgruppe gehören, also die Leistungen, die sie auf jeden Fall ihren Anschlusshäusern bieten müssen. In früheren Zeiten war der Schwerpunkt vor allen Dingen auf die Warenbeschaffung gerichtet. Heute jedoch steht bei zukunftsgerichteten Kooperationen vor allen Dingen das Thema Verkauf und damit die Systemstrategie im Vordergrund. Natürlich ist Vertrieb nichts ohne Beschaffung, denn was sollte sonst vertrieben werden? Das Thema Finanzierung darf zudem nicht vergessen werden, da besonders unter dem Aspekt von Basel II hier noch Probleme auf die Gruppen zukommen.

8 Fazit
Aus den vorangegangenen Ausführungen ergibt sich das Kernleistungsprogramm als Tetraeder. Leitbild und Vision sowie Dienstleistungsangebote ergänzen dieses strategische Dreieck, die Marke bildet die Klammer, wie die folgende Abbildung illustriert:

Kernleistungsprogramm

Folgende Kern-Kooperationsfelder sind dabei von Bedeutung: