Konzentration auf wichtige Lieferanten

Die ABC-Analyse ermöglicht mit Hilfe eines mathematisch-statistischen Verfahrens die Konzentration des Einkaufs auf Produkt- bzw. Lieferantengruppen, die für den Einzelhandelsbetrieb von unterschiedlicher wirtschaftlicher Bedeutung sind.

Dabei erfolgt die Aufteilung in die Gruppen A, B und C auf der Basis eines vorher festgelegten Kriteriums wie z. B. Umsatz oder Rohertrag. Zusätzlich werden die Grenzwerte für die Gruppen definiert, wobei A die besten und die Gruppe C die für den Einzelhandelsbetrieb ungünstigsten Daten repräsentieren.

Somit erweist sich nicht selten in der Praxis, dass rd. 80 % des Umsatzes mit rd. 20 % aller verkauften Artikel erzielt werden (so genanntes Pareto-Optimum). Daraus kann dann die Aufforderung zur Konzentration auf die „besten“ mit der Steigerung der Wirtschaftlichkeit folgen.

1 Durchführung einer ABC-Analyse
Zunächst muss einmal festgelegt werden, worauf sich der Wareneinkauf später konzentrieren soll. Das kann z. B. sein
- eine Konzentration auf die Lieferanten mit den stärksten Umsätzen,
- eine Konzentration auf die größten Produktgruppen,
- eine Konzentration auf die höheren Preislagen.

Als Maßstab kann dann in allen Fällen der Umsatz oder auch der Rohertrag eingesetzt werden, wobei der Rohertrag die aussagefähigere Größe sein dürfte, insbesondere wenn die Kalkulation sehr unterschiedlich zwischen den Lieferanten, Produktgruppen oder Preislagen ausfällt.

Aber auch eine zusätzliche Gewichtung der Umsätze oder Roherträge der Lieferanten nach qualitativen Merkmalen ist denkbar. Dazu gehören z. B. ihre Zukunftsfähigkeit/Innovation, die Werbeunterstützung und die Lieferpünktlichkeit.

Praktische Vorgehensweise:

• Ziel soll die Lieferantenstraffung sein vor dem Hintergrund der Verbesserung der Einkaufskonditionen und der Verringerung des Arbeitsaufwandes. Maßstab ist der Rohertrag, der mit der Ware der einzelnen Lieferanten erwirtschaftet wird.
• Darauf werden die einzelnen Lieferanten nach der Höhe ihres Rohertrages in absteigender Rangfolge geordnet.
• Danach werden – ausgehend vom höchsten Rohertrag – die Einzelwerte so lange kumuliert, bis als erste Grenze etwa 80 % des gesamten Rohertrages erreicht sind (= Gruppe A). Die nächste Grenze liegt dann bei ca. 90 – 95 % (= Gruppe B), die restlichen Lieferanten bilden die Gruppe C.

2 Beispiel für eine ABC-(Lieferanten-)Analyse
Fragestellung: Welche Lieferanten haben einen über-/unterproportionalen Anteil am Geschäftserfolg? Ziel: Erkennen von Schwerpunkten beim Rohertrag, Verbesserung der Einkaufskonditionen und Optimierung des Kräfteeinsatzes.

Erster Schritt - Erfassen der erzielten Roherträge nach Lieferanten:

Zweiter Schritt - Roherträge aller Lieferanten nach absteigender Größenordnung sortieren:

Zusammenfassung der Ergebnisse:

Die Lieferantengruppe A umfasst nur 40 % aller Lieferanten, sie erzielt jedoch 79 % des Rohertrages. Dagegen erzielt die Gruppe C nur 5 % des Rohertrages, die von einer verhältnismäßig großen Gruppe von Lieferanten (27 %) erbracht wird.

Danach sind Überlegungen anzustellen,

• ob z. B. die Lieferantenbeziehungen der Gruppe A besonders gut zu pflegen sind,
• ob die Lieferanten der Gruppe C nicht auszudünnen sind,
• ob das Handling der vielen Lieferanten in keinem Verhältnis zum Rohertrag steht und
• ob nicht die Gruppe A zu Lasten der Gruppe C auszubauen ist, wodurch sich auch die Einkaufskonditionen der Gruppe noch verbessern ließen.

Das Beispielergebnis ist für die meisten Betriebe mehr oder weniger typisch. So findet man immer wieder die charakteristische Form vor, dass sich hohe Umsatz- oder Rohertragsanteile auf nur wenige Lieferanten, Kunden oder gar Preislagen (i. d. R. hohe Preislagen) verteilen. Das zeigt auch sehr deutlich die Konzentrationskurve (Lorenz-Kurve).

Die Einstufung in drei Klassen ist methodisch zwar nicht zwingend, aber am häufigsten. Die Einteilung in mehr als drei Wertgruppen sollte immer unter Beachtung der Wirtschaftlichkeit und des zusätzlichen Informationsnutzens gesehen werden.

Grafische Darstellung der ABC-Verteilung:

Hier ist kritisch die Frage zu stellen, inwieweit Artikel, die in der Spanne wenig Umsatz bzw. Rohertrag erbringen, nicht mehr geführt werden dürfen, ohne dass dadurch der Ruf bzw. der wirtschaftliche Erfolg des Betriebes Schaden nehmen. So können z. B. bestimmte Zubehörartikel einen schlechten Lagerumschlag und einen unbedeutenden Umsatzanteil auf sich ziehen, jedoch für das Image des Geschäftes bezüglich Breite und Tiefe von hoher Bedeutung sein. Auch können manche Niedrigpreisprodukte mit niedrigem Gesamtumsatz hervorragende Frequenzbringer sein, andere können wiederum eine Hebelfunktion für den Verkauf von höherwertigen Produkten haben.

Zu berücksichtigen ist auch die Zukunftsfähigkeit von neuen Produkten, von denen manche zunächst erst langsam anlaufen, später jedoch gute Umsätze erzielen.

3 Fazit
Die ABC-Analyse ist ein statistisch-mathematisches Verfahren zur Konzentration der Kräfte, bei der die zu untersuchende Menge mittels definierter Grenzwerte im Zuge einer Dreiteilung (Gruppen A, B und C) klassifiziert und bewertet wird, wobei A die beste und C die schlechteste Gruppe verkörpert. Hierbei erweist sich in der Praxis nicht selten, dass 80 % des zu zählenden Erfolges aus nur 20 % der Aktivitäten resultieren. Das kann sich in einem ähnlichen Verhältnis auf Rohertrag und Lieferanten oder auf Umsatz und Stückzahl (in hohen Preislagen) beziehen.

Da die rein quantitativen Kriterien wie Rohertrag und Umsatz nicht immer zur alleinigen Bewertung ausreichen, können diese noch mit qualitativen Gewichtungsfaktoren, die z. B. das Herstellerimage berücksichtigen, verändert werden. Sofern Lieferanten bzw. Produkte durch das Raster fallen (Gruppe C), sollte immer auch überprüft werden, ob sie nicht doch wichtig für das Image des Unternehmens oder wichtige Frequenzbringer, Hoffnungsträger oder Produkte mit Hebelwirkung für andere i. d. R. höherwertige Produkte sind.