Langfristige Planung der Kommunikation

Die Unternehmen des Einzelhandels sind in besonderer Weise darauf angewiesen, die Nachfrager nach Konsumgütern über ihr Angebot an Waren und Dienstleistungen zu informieren. Das erfordert einen vielfältigen kommunikativen Austausch, um Bedürfnisse bei den Verbrauchern zu wecken und durch Warenverkauf zu befriedigen.

Im Folgenden interessiert nur die absatzbezogene Werbekommunikation nach außen mit vorhandenen und potenziellen Kunden, die maßgeblichen Einfluss auf verschiedene Bereiche hat. Beispielsweise hat die Absatzwerbung Einfluss auf die Imagebildung und ist damit von großer Wichtigkeit bei der Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter, attraktiver Markenlieferanten oder Geldgeber.

2 Strategische Orientierung
Die Werbung eines Einzelhandelsbetriebs ist ein entscheidender Bestandteil seiner Marktpositionierung. Sie zählt zu den Instrumenten der Kommunikationspolitik eines Unternehmens.

Welches Ziel mit der Werbung verfolgt werden soll und welche Medien, wie und wo eingesetzt werden sollen – das alles muss vom werbenden Einzelhandelsunternehmen vorab geplant werden. Werbung, die längerfristig wirken soll, um zum Beispiel ein bestimmtes Image des Unternehmens zu fördern, bedarf einer langfristigen Strategie, damit sie nicht beliebig wird. Beliebige und häufig wechselnde Werbeprinzipien führen zu einem verwässerten Eindruck bei den Konsumenten. Dies zeigt das Beispiel des Modeanbieters C&A in Deutschland. Durch eine neue Werbestrategie, die weder mit dem bisherigen Image noch mit dem vorhandenen Warenangebot oder der Warenpräsentation zusammenpasste, verlor das Geschäft Marktanteile. Das Unternehmen war für die Kunden nicht mehr eindeutig positioniert, da die neue Strategie nicht konsequent umgesetzt wurde. Es entstanden Diskrepanzen zwischen der Kommunikationspolitik und den anderen Marketing-Instrumenten (Sortiments-, Preis- und Standortpolitik). Erst nach einer Rückbesinnung auf die Kernkompetenzen wurde das Unternehmen wieder erfolgreich.

Eine Profilierung durch die Werbung ist ein entscheidendes Hilfsmittel beim Kampf um die Gunst der Kunden. Diesen Kampf gewinnt nur, wer eine genaue Strategie hat. Erst wenn die grundsätzliche Richtung vorgegeben ist, können Details geplant werden. Erst dann kann angemessen kurzfristig auf Marktvorstöße der Konkurrenz oder andere unvorhersehbare Ereignisse reagiert werden. Beispiel: Ob ein Einzelhandelsunternehmen auf Erlebnis und Service setzt oder auf eine Preis- und Selbstbedienungs-Strategie, muss einmal grundsätzlich entschieden werden. Strategische Werbeziele müssen immer in enger Verzahnung zu den grundsätzlichen Unternehmenszielen stehen. Sie sollten zudem mit den anderen Marketing-Instrumenten abgestimmt sein.

3 Bestimmung der Ziele
Voraussetzung für eine strategische Werbeplanung ist die Festlegung von Zielen. Diese sollten zunächst für alle Unternehmensbereiche im Zusammenhang mit der Unternehmensphilosophie oder dem Unternehmensleitbild festgelegt werden. Die Entwicklung einer Unternehmensphilosophie ist ein Prozess, bei dem alle Unternehmensbereiche – auch die Mitarbeiter - mit einbezogen werden sollten, um die Kultur der Firma und das Verhalten am Markt zu beeinflussen. Für ein konkretes Leitbild sind vom Unternehmer oder dem Management zum Beispiel folgende Fragen zu klären:
- Wer sind wir und wer wollen wir sein?
- Welche Waren und Dienstleistungen bieten wir an?
- Welche Waren und Dienstleistungen bieten wir künftig an?
- Wer sind unsere Kunden?
- Welche Zielgruppen wollen wir auch künftig ansprechen?
- Wo liegen unsere Stärken und Schwächen?
- Wie wollen wir vorhandene und neue Kunden ansprechen?
- Wodurch heben wir uns von der Konkurrenz ab?

4 Probleme und Grenzen der Zielfestlegung
Nicht immer lässt sich eine strategische Werbeplanung ohne Probleme in die Realität umsetzen. Die Planung stößt an ihre Grenzen und muss den unternehmerischen Herausforderungen angepasst werden. So ist bei der Zielfestlegung darauf zu achten, dass diese nicht mit gesetzlichen, kulturellen oder moralisch-ethischen Rahmenbedingungen kollidieren. Die beiden letzteren Probleme können beispielsweise bei grenzüberschreitender Werbung auftreten oder bei der Erschließung religiöser Zielgruppen.

Des Weiteren kann es zu Zielkonflikten kommen. Dies ist dann der Fall, wenn ökonomische Werbeziele mit vorökonomischen Zielen kollidieren. Hierzu ein Beispiel: Das Ziel „Umsatz-Erhaltung“ kann mit den Zielen „Abhebung von der Konkurrenz“ und „Einstellungs-/Image-Beeinflussung“ kollidieren. Wenn sich das Einzelhandelsunternehmen durch Service- und Qualitätsstrategien von der Konkurrenz abheben will, wird es bewusst nicht auf Preisreduzierungen zur Imagebildung setzen. Nach dem Fall des Rabattgesetzes und der Zugabeverordnung im Jahr 2001 hat sich der Wettbewerb im Einzelhandel aber durch Preisdumping und Rabattaktionen erheblich verschärft. Reagiert das Unternehmen hier nicht, setzt es das ökonomische Ziel „Umsatzerhaltung“ möglicherweise aufs Spiel. Die Folgen können dann bis zur Insolvenz führen. Vernachlässigt es aber das bisherige Imageziel der Abhebung durch Service/Qualität und passt es sich dem Wettbewerb durch extensive Preisaktionen an, führt es zu einer Verwässerung des ursprünglichen Profils. Die Folgen können ebenfalls gravierend sein: Verlust der Stammkundschaft, kaum Zugewinn an preisorientierten Neukunden, schließlich Insolvenz. In einem solchen Fall muss der Unternehmer erneut eine strategische Grundsatzentscheidung treffen. Drei Möglichkeiten sind denkbar:

a) Das Unternehmen wird ebenfalls auf eine Preisprofilierung ausgerichtet. Dann sollte dies aber konsequent geschehen, um ein neues Profil aufzubauen. Hier muss eine Orientierung an erfolgreichen Preiskonzepten erfolgen, wie dem Discountprinzip. Die Werbung muss – neben den Änderungen beim Sortiment, der Warenpräsentation und der Ladengestaltung – entsprechend auf die Preisstrategie ausgerichtet werden.

b) Das Unternehmen will an der bewährten Service- und Qualitätsstrategie festhalten. Um sowohl den Preisdruck auszuhalten, als auch das Profil nicht zu verwischen, sollte es Preisaktionen nur zurückhaltend durchführen. Preisreduktionen sollten werblich nur eingeschränkt dargestellt werden. Eine Verständniswerbung für das Unterlassen starker Preisaktionen ist zu prüfen. In Erwägung zu ziehen ist ein klarer Schnitt, wie im Fall eines Gummersbacher Bekleidungshändlers. Für preisreduzierte Ware gibt es dort ein vom Stammgeschäft räumlich getrenntes Zusatzgeschäft. Ware, die sich nicht oder nur schlecht verkaufen lässt, geht mit einer Preisminderung von bis zu 50 Prozent direkt in den Preismarkt. Das Profil des Hauptgeschäftes wird dadurch nicht verwässert. Positiver Nebeneffekt: Die Lagerkosten lassen sich reduzieren. Für die unterschiedlichen Geschäftstypen muss es getrennte Werbeaktionen geben.

c) Das Unternehmen verlässt den Markt. Ist die Umsatzrendite nicht mehr ausreichend, weil ein zu starker und preisaggressiver Konkurrent aufgetreten ist, kann das Unternehmen den geordneten Rückzug antreten. Dies kann durch Standortverlagerung oder Geschäftsaufgabe erfolgen. Auch der Rückzug aus dem Markt muss durch Werbung begleitet werden, um auf den neuen Standort hinzuweisen oder das Lager zu räumen.

5 Fazit
Wie ein Einzelhandelsunternehmen heute mit seiner Umwelt kommuniziert, ist zu einer höchst komplexen Angelegenheit geworden. Werbung kann längst nicht mehr nebenher erfolgen. Sie bedarf vielmehr der sorgfältigen, längerfristigen und grundsätzlichen Planung. Ohne Zielfestlegung wird das Unternehmen stets nur auf die Marktvorstöße anderer Wettbewerber reagieren müssen. Eine eigenständige Profilierung im hart umkämpften Einzelhandelsmarkt ist nur mit einer strategischen Werbezielplanung möglich, die mit den grundsätzlichen Unternehmenszielen korrespondiert. Dabei steht sie in engem Zusammenhang mit Fragen der Sortiments-, Preis- und Standortpolitik und bedarf der genauen Abstimmung mit diesen Instrumenten. Für den Absatzerfolg ist ein konsistentes Erscheinungsbild des Einzelhandelsunternehmens erforderlich. Zwischen Versprechungen und Taten dürfen die Konsumenten keinen Widerspruch erkennen.

Weiterführende Literaturhinweise: Günther, W.: Strategische Erfolgsfaktoren für den Handel. Praxisorientierter Leitfaden für die Unternehmensführung, BBE-Praxisleitfaden, Köln, o. J. Hansen, U.: Absatz- und Beschaffungsmarketing des Einzelhandels. Eine Aktionsanalyse, 2. Aufl., Göttingen, 1990.