Grundlage für Profilierungskonzept

1 Stärken und Schwächen erforschen
Die Wettbewerbsanalyse dient dazu, die Stärken und Schwächen der potenziellen Wettbewerber zu erforschen. Dabei wird nicht nur ein äußerlicher Eindruck analysiert, sondern mit ausgewählten Verfahren, wie zum Beispiel Testkäufen, Kunden- und Verbraucherbefragungen, ein klares Bild vom Marktauftritt des Wettbewerbs geschaffen. Zielsetzung ist es, aus diesen Erkenntnissen die Konsequenzen für das eigene Unternehmen zu ziehen. Dabei wird ein besonderes Augenmerk auf die Konzentration der eigenen Stärken in Bezug auf die Schwächen des Wettbewerbs gelegt.

Um die für die Beantwortung dieser Fragen notwendigen Informationen zu erhalten, bedient sich die Wettbewerbsanalyse häufig auch zusammen mit der Imageanalyse vornehmlich der Methoden der Primärmarktforschung. Durch gezielte Erhebungen aus Verbraucher- und/oder Kundensicht werden maßgebliche Informationen gewonnen, die konkrete Hinweise für die richtige Profilierung und Positionierung am Markt liefern.

2 Kategorien der Wettbewerbsanalyse
Über die Verbraucher- und Kundenperspektive hinaus ist das Wissen um das, was die Konkurrenz plant und realisiert, Grundvoraussetzung für die Einschätzung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit. Informationen über geplante Filialeröffnungen zum Beispiel helfen, die eigene Position im Markt festzustellen und gegebenenfalls frühzeitig Entscheidungen zu treffen. Ähnlich wie in der Konkurrenzanalyse gilt es in diesem Teil der Wettbewerbsanalyse Entwicklungen und Aktivitäten der Wettbewerbsfirmen - wie Art der Marktbearbeitung (Zielgruppenansprache), Sortimentsstruktur und -aufbau, Preislage, Unternehmenskäufe und -beteiligungen, Personalien etc. - zu beobachten. Neben der Primärforschung ist also auch Sekundärforschung durch gezielte Auswertungen von Veröffentlichungen und Publikationen von Unternehmens-, Verbands-, Instituts-, Forschungs- oder Presseseite von Bedeutung.

Aus diesem Ansatz ergeben sich für den Einzelhandel unterschiedliche Kategorien der Wettbewerbsanalyse, die durch bestimmte Ausrichtungen charakterisiert sind.

a) Betrachtung der Produkt- und Leistungsstrategie:
Diese Ausrichtung verfolgt das Ziel, einen umfassenden Überblick über die Produkte und Services von Wettbewerbern zu gewinnen und mehr über deren strategische Einbettung zu erfahren. Die Quellen für entsprechende Informationen sind vielfältig: Intern sind dies primär Mitarbeiter aus Bereichen wie Marketing und Vertrieb. Extern sind dies Kunden, Lieferanten und neutrale Experten (Universitäten, Berater, Verbände etc.). Analysen dieser Art sind von den Unternehmen selbst in der Regel nicht kurzfristig zu erstellen. Zur Vorbereitung ist der Aufbau eines umfassenden Netzwerks erforderlich. Dies ist ein Grund, warum für diese Aufgabe häufig Berater eingesetzt werden, die über solche Netzwerke oder zumindest den Zugang zu Netzwerken verfügen.

b) Positionierung:
Das Suchen nach der richtigen Positionierung wird für alle am Markt teilnehmenden Akteure zunehmend schwieriger. Die Klassifizierung und Quantifizierung der Konsumenten in Zielgruppen für ein zielgerichtetes Marketing wird immer problematischer, weil sich bisherige Zielgruppen kontinuierlich auflösen und neu formieren. Eines hat sich hierbei jedoch kaum verändert: Die überwiegende Zahl der Kunden trifft ihre Kaufentscheidung letztendlich immer noch nach dem Preis-Leistungs-Verhältnis. „Value for money“ ist das Stichwort für viele erfolgreiche Firmen, die damit Marktanteile erobern. Hinter dem Erfolgsgeheimnis stehen vor allem Innovation und Kostenkontrolle.

c) Know-how-Vergleiche:
Ü ber welches Know-how verfügt der Wettbewerb? Welche Fähigkeiten sind geschützt? Gibt es Substitutionsmöglichkeiten? Sind Kenntnisse im Haus verfügbar? Solche und ähnliche Fragen geben Hinweise auf Innovationsfelder, die unbedingt bearbeitet werden müssen. In diesem Zusammenhang wird heutzutage häufig der Begriff des Wissensmanagements verwendet. Informationsmedien wie Internet und Intranet wirken dabei intern und extern unterstützend.

d) Kundenfeedback:
Viele Verkaufs- oder Vertriebsmitarbeiter versuchen, Vergleiche mit der Konkurrenz und deren Leistungen vor Ort beim Kunden zu vermeiden und konzentrieren sich stattdessen lieber auf die vermeintliche eigene Leistungsfähigkeit des von ihnen vertretenen Unternehmens. Dies ist menschlich zwar verständlich, doch im Hinblick auf die notwendige Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eine grundlegend falsche Einstellung. Vielmehr muss ein Kundenfeedback aktiv organisiert und verfolgt werden.

Bei Kundenbefragungen wird hier in der Regel auf einen schriftlich oder mündlich vorgelegten Fragebogen zurückgegriffen und die Unterstützung durch externe Institute eingeholt. Auf interner Ebene sollten zusätzlich auch die entsprechenden Steuerungsprozesse vorhanden sein (zum Beispiel kein Außendienst-Besuchsbericht ohne Informationen über Konkurrenzaktivitäten). Dies gilt insbesondere für Kundenbeschwerden, die eine Vielzahl von Ansätzen für konstruktive Verbesserungsvorschläge liefern. Eines ist sicher: Ein geschickter Wettbewerber wird immer versuchen, die Unzufriedenheit der Kunden mit den Leistungen eines Unternehmens für seine eigenen Zwecke zu nutzen.

3 Auswertungsstufen
Die verdichteten Ergebnisse der Einzelanalysen dienen zur Ableitung konkreter Strategien und entsprechender Maßnahmen. Hierzu müssen die erhobenen Informationen in folgenden Auswertungsstufen aufbereitet werden:

a) Basisauswertung:
In dieser Auswertungsstufe wird die Ist-Situation analysiert und versucht, Unterschiede in der Position zu Konkurrenten an verschiedensten, messbaren Kriterien festzumachen. Eine solche Auswertung ist Pflichtteil jeder Wettbewerbsanalyse.

b) Benchmarking-Auswertung (Orientierung am Besten):
Aufbauend auf den Basisauswertungen ist es notwendig, sich nicht nur an konkreten Wettbewerbern in ihrer Gesamtheit zu orientieren, sondern einzelne Leistungsaspekte hinsichtlich ihrer jeweiligen Relevanz und ihres Erfüllungsgrades miteinander zu vergleichen. Als weitgehend ideale Merkmale eines Leistungsvergleichs haben sich die vielfältigen Faktorenbereiche des Marketing-Mix (Produkt-, Preis-, Service-, Distributions- und Kommunikationspolitik) erwiesen. Aus den jeweiligen Beurteilungen der einzelnen Wettbewerber kann ein fiktiver „Hyper-Wettbewerber“ aufgebaut werden, der die Benchmarks vorgibt.

Alternativ kann über ein differenziertes Punkt-Bewertungssystem aus der Wichtigkeit bestimmter Anforderungen und ihrer Erfüllung ein realer Benchmark ermittelt werden. Wesentlich für den Erfolg dieser sehr anspruchsvollen Betrachtung ist es, dass die zugrundeliegenden Benchmarks zum einen genügend detailliert und zum anderen vergleichbar mit dem eigenen Geschäft sind. Benchmarking-Auswertungen liefern vorrangig Hinweise auf Verbesserungsmöglichkeiten in Prozessen und Strukturen (Aufbau- und Ablauforganisation) sowie im Bereich der Unternehmenskultur.

4 Fazit
Das Wissen um die geplanten oder bereits realisierten Aktivitäten der Wettbewerber am Standort sollte die Entscheidungen eines Handelsunternehmens beeinflussen. Bei dem heute herrschenden Konkurrenzdruck sind die Strategien der maßgeblichen Wettbewerber eine Grundlage für eigene Entscheidungen etwa bezüglich Expansion, Veränderung der Sortimentsschwerpunkte oder Diversifikation in Richtung anderer Sortimente, Betriebsformen oder Güterkategorien.